«Прогресс Агро»: 1,5 миллиарда рублей экономического эффекта

Компания «Прогресс Агро» первой в аграрной отрасли стала внедрять производственную систему (далее - ПС) еще в 2007 году. За 15 лет экономический эффект от внедрения составил более 1,5 млрд рублей.

В основу ПС легла японская философия кайдзен, взятая на предприятиях «Тойота». Ее принцип - непрерывное совершенствование процессов производства. Вдохновителем внедрения на аграрном предприятии принципов ПС стал основатель агрохолдинга «Кубань» российский промышленник и меценат Олег Дерипаска. Правопреемником холдинга является «Прогресс Агро», в компании продолжили работу на основах и принципах ПС.

Все начинается с потерь

Развитие ПС в «Прогресс Агро» возглавляет Евгений Купряков. Он стоял у истоков внедрения ПС в России. Будучи по специальности инженером теплоэнергетиком, работая на ТЭЦ в Ангарске, Евгений Николаевич вовсю применял «инженерную мысль» в поиске первопричин потерь и их устранения. Получив первый экономический эффект от внедрения усовершенствований - более 1,5 млн рублей за месяц Евгений Купряков понял – вот, где «нужно копать».

- Тема внедрения ПС меня захватила, начал изучать теорию, - рассказывает Евгений Купряков. - После обучения представителями компании «McKinsey» на базе ТЭЦ, научился находить и видеть потенциал в снижении затрат в любой компании. Во время поиска первопричин проблем просыпается своеобразный азарт охотника, а вот когда находишь, здесь наоборот, методично шаг за шагом прописываешь мероприятия по их устранению. Сегодня для этого есть подробные методички.

В 2002 году на ТЭЦ была создана рабочая группа, сейчас именно с этого и начинается внедрение ПС на предприятиях. Группа прописала программу «Тотальная оптимизацию производства» и стала двигаться еще на симбиозе разрозненных знаний НОТ, прописанных еще в СССР стандартах качества и должностных инструкций. Потом стали присовокуплять импортные теории по поиску потерь.

- После наших успешных первых шагов, стал обучать коллег, - вспоминает Евгений Николаевич. – Уже в роли учителя осознал, как важно в получении убежденных «ПС-ников» или, мы говорим «кайдзенистов», терпение, умение убедить и время. А еще участие каждого обучающегося в практических занятиях. Принцип: «Вы тут сами что-нибудь придумайте, а я просто постою и соглашусь» - не работает.

Как подчеркивает Евгений Купряков, чем больше работников вовлекается, тем выше результат. Порой, даже невозможно спрогнозировать, предложения по улучшению растут, как снежный ком, а заложенный на год премиальный фонд за усовершенствования, вычерпывается за три месяца. Тут уже приходится пополнять его. 

Понимание работы ПС в коллективах также формируется поэтапно, сначала два-три человека вовлечены, затем больше – эти люди как правило становятся лидерами внедрений. Затем, видя, как активисты получают премии, рост общего экономического эффекта на предприятии, а значит возможность увеличения зарплат, подтягиваются и включаются остальные работники.

- ПС очень многогранна – это инструменты и принципы, это умение увидеть первопричину потери, а затем ее устранить, закрепление новых стандартов деятельности. Я перечисляю только саму механику, - поясняет Евгений Николаевич. – Это еще и правильное выстраивание взаимодействия между «подчиненный-начальник», сопоставление стратегии развития предприятия с полученным результатом от развития ПС. И в конце концов, обязательное создание «Базы улучшений».

Сокровищница ПС – это база улучшений

Когда только начинается внедрение ПС, зачастую от сотрудников слышны негативные мнения: «И без теории все понятно, находи проблему и улучшай», «нам уже некуда оптимизироваться», «вы занимаетесь приписками», «как не прописывай стандарт операций, все равно всплывут несоответствия» и многие другие. Безусловно, в ПС есть уже прописанные ответы для отвергающих и не верящих в ее эффективность. Но основным методом, по мнению Евгения является соучастие в процессах, и погружение в единое информационное поле, где основой служит прописанные в утвержденном формате улучшения-кайдзены и реализованные проекты.

- И главное, в базе знаний должны быть методички по расчету экономического эффекта от внедрения улучшений, - разъясняет Евгений Николаевич, - Ведь бывает так, что производственники просто бросают любые подсчеты, не понимая, как совместить технологии с экономикой. А методички должны быть согласованы с финансистами компании. Так создается общая методология, чтобы работать в одном информационном поле.

Рассказывая о создании единой базы, Евгений подчеркивает, что на ее формирование уходят годы. Так, в его практике база создавалась с 2008 года по 2012. И только потом система становится самодостаточной и большой маховик колеса улучшений начинает двигаться сам. Конечно, если систему продолжают поддерживать.

Евгений Купряков только приступил к обязанностям директора по производственной системе в «Прогресс Агро». До этого наведывался на производственные площадки компании как консультант.

- «Прогресс Агро», развивая ПС уже 15 лет, безусловно, имеет достойные результаты. Но в ПС важны не только сами результаты, важны процессы, управляемость этих процессов. Есть даже такое выражение: «Правильные процессы – приносят правильные результаты!» Это первое, - рассуждает Евгений Купряков. - Второе, когда ПС создаёт системы, она приносят самые большие результаты. Вот как раз, раскрутить работу этой поддерживающей системы важно.

Недостаточно толкнуть это большое колесо улучшений, необходимо, чтобы оно не останавливалось, на это работают системы.

- Третье, отсутствие обвинения! Приведу пример из самых первых шагов внедрения ПС, - продолжает Евгений Купряков. - На защите одного из проектов, когда мы озвучили полученную при внедрение экономическую выгоду, был задан генеральным директором резонный на первый взгляд вопрос: А куда смотрел главный инженер, начальники и другие руководители, как они могли изо дня в день не замечать ущерба от данной проблемы? Буквально в воздухе повисла угроза увольнения и неминуемого наказания. Я нашел тогда, убедительные слова и ответ на вопрос: «Почему оставалась невидимой утечка ресурсов?». И, пожалуй, самое главное, доказал, что человек никогда не будет «делиться проблемой с руководителем», если в ответ его начнут обвинять в недосмотре и разгильдяйстве. Работник любого уровня, зная, что ему же достанется, а чего доброго, прикажут разгребать эту проблему без механизма решения, не будет выступать с инициативой.

Тонкая красная линия стандарта

Возникает вопрос: "Где та грань между позицией, когда человека необходимо наградить за улучшение или наказать за невыполнение должностных обязанностей и допущение появления «потерь на производстве»?

- В этой ситуации так называемой «тонкой красной линией» должен служить стандарт. Прописанный, зафиксированный стандарт выполнения операции в растениеводстве ли, в животноводстве или в переработке – вот основное мерило. Стандарт – является границей обвинения. И вот здесь уже важна исполнительская дисциплина в коллективе, - рассказывает Евгений Николаевич.

Безусловно, стандарты также могут изменяться, в зависимости от внешних условий. Кроме того, стандарт обязательно должен быть принят всеми работниками и понятен им.

По словам Евгения Купрякова, в «Прогресс Агро» проведена колоссальная работа - стандартизация операционных процедур:

- У вас есть эта база, представляю, насколько тяжело было стандартизировать работы в растениеводстве, здесь же множество нюансов, внешних факторов. Более того, на производстве в «Прогресс Агро» прошло закрепление стандартов, они практически доведены до автоматизма. И это видно в работе молочно-товарных ферм, сервисных центров, в переработке. В «Прогресс Агро», причем от управляющего звена до простых работников, знают, что такое развитие ПС. Это важно. Ведь, когда говоришь с людьми на одном языке – языке развития ПС и тебя понимают – это уже взаимодействие, а значит будет плодотворная работа.

И, наконец, еще один аспект успешности внедрения – это поддержка руководства. Генеральный директор «Прогресс Агро» Леонид Викторович сам досконально разбирается в ПС. Он и на производственных площадках, как мы говорим, «гембе», и на промежуточных защитах проектов. Всегда погружен в самую суть внедряемого усовершенствования.

Даешь внедрения!

- Один в поле не воин, поэтому возникает важный вопрос «Как создать условия для вовлечения в процесс поиска улучшений и внедрений больше сотрудников компании?» - рассуждает Евгений Купряков. – Создание «культуры внедрений» внутри предприятий приводит к появлению «мыслящих людей», а с такими людьми можно покорить любые вершины.

Евгений Купряков подчеркивает:

- Зачастую вовлеченности персонала мешают излишние «барьеры». Бюрократические - постоянно отправляют на «доработку» предложения, потому что неправильно оформил, не там поставил запятую, не указал что-то. Социальные - никто это не делает, значит там нет ничего для меня. И бытовые - я и без того сильно занят, чтобы еще улучшать производство. У людей пропадает стремление что-то улучшать и видеть потери.

Причин «не вовлеченности» как правило несколько. Но, важнейшая - невозможность «достучаться наверх», до вершины управленческой пирамиды. Обращения и предложения тонут, теряются в общем круговороте выполнения текущих задач. Что делать? Ответ прост – перевернуть пирамиду, причем наглядно.

- Из обычной фанеры, фотографий сотрудников и шаблонов для описания проблем-улучшений, мне удавалось вдохнуть новую жизнь в развитие предприятий. Заинтересовать и вовлечь людей в поиск решения проблем. Объединить в достижении показателей эффективности предприятия коллективы, - рассказывает Евгений. - Создаются стенды с фотографиями рабочих, расположенных на самом верху – они как правило видят проблемы.

Если рабочий, выполняя свои должностные обязанности, не прошел мимо «потерь», а описал её на бланке и вывесил на стенд, мы его за это его премируем. Если он в дополнение к этому нашел решение – это следующий шаг материальной мотивации, а если внедрил – получаешь мотивацию за внедрение. Далее, чуть ниже размещаются фото инженерно-технических работников, специалистов, мастеров, а еще ниже заместителей начальников подразделений, и внизу начальник. Также на стенде вклеиваются карманы для предложений. Все наглядно, и как утверждает Евгений Купряков, работает.

- В предложении от рабочего фиксируется дата, поэтому если «проблема» провисела на стенде неделю, значит рабочий не смог её решить, ответственный за стенд переносит в зону ответственности ИТР, специалистов, мастеров, они как правило уже умеют решать проблемы, - поясняет Евгений Николаевич, - Далее, за каждое предложение работник обязательно получает небольшую премию, появляется мотивация. При этом на стенде отражено сколько улучшений сделал каждый «внедритель», за месяц, бывает, набегает неплохая сумма. И тут срабатывает «если он может, почему бы и мне не попробовать».

Так, в колесо улучшений добавляются еще и еще люди. Люди думающие и говорящие на одном языке развития производственной системы, и главное знающие, что совершенствование производственных процессов – это целая философия.

По информации «Прогресс Агро»