Татьяна Федорова: «Основная трудность при внедрении Производственной системы - сломать стереотипы»

Компания «Прогресс Агро» первая в 2008 году в агробизнесе начала внедрять культуру непрерывных усовершенствований - «Кайдзен» или, как еще её называют, Производственную систему или Бережливые технологии. Эта философия организации производства затрагивает на предприятии всех: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников. Впервые она появилась в Японии после Второй Мировой войны в компании Toyota. Несколько лет назад представители японского посольства, а еще ранее консультанты из Toyota, посетили производственные площадки «Прогресс Агро» и были удивлены тем, что в такой сложной отрасли глубоко внедрены, а также применяются и работают подходы кайдзен. За весь период внедрения Производственной системы в «Прогресс Агро» получен экономический эффект свыше 1 млрд рублей.

О том, как удалось достичь таких результатов, мы беседуем с Татьяной Петровной Федоровой, заместителем директора по развитию Производственной системы (ПС) предприятия «Рассвет», входящего в компанию «Прогресс Агро».

 —  Татьяна Петровна, расскажите, как вы познакомились с Производственной системой, которая внедряется в подразделениях «Рассвета»?

— В компании «Прогресс Агро» давно проявили интерес к принципам кайдзен, ключевая цель которого удовлетворение требований «Заказчика», предоставление ему продукта или услуги высшего качества, в сроки и без потерь.

Еще в 2007-м году, когда предприятие «Рассвет» под другим названием входило в агрохолдинг «Кубань», а акционером был российский промышленник и меценат Олег Дерипаска, по его инициативе началась работа по освоению инструментов ПС и их внедрению. Сегодня «Рассвет» является частью «Прогресс Агро», а Олег Дерипаска вышел из состава акционеров, но несмотря на это мы продолжили путь усовершенствований.

К 2007-му году я была опытным производственником, прошла путь от сотрудника среднего звена до заместителя директора по общим вопросам в ОПХ «Ладожское» - одном из эффективных сельхозпредприятий нашего района. Обладала управленческими компетенциями и профессиональными знаниями. Базовое образование я получила на зооинженерном факультете в Кубанском сельскохозяйственном институте (ныне КубГАУ), второе - на экономическом факультете по специальности «Финансы и кредит». Многое я прочитала о философии кайдзен и эффективных управленческих методиках по книгам Таити Оно, Генри Форда, Алексея Гастева, Эдвардса Деминга и других авторов. К этому времени был и опыт работы депутатом сельского поселения.

Поэтому, когда в 2008-м году меня пригласили возглавить новое направление - группу по внедрению НСУ (новой системы управления) в «Рассвете», я согласилась. Мне было интересно расширить знания и применить их в реальных условиях.

— Было обучение?

— Да, уже на следующий день, после приема на работу в январе 2008 года в составе группы топ-менеджеров и главных специалистов, я отправилась в Корпоративный университет группы ГАЗ в Нижнем Новгороде на обучение. В течение пяти дней мы прошли интенсивный курс по развитию производственной системы на производственных площадках автомобильного завода. К этому времени на ГАЗе уже 8 лет осваивали кайдзен с японскими консультантами.

— Вы говорите «мы» - сколько человек работало над развитием производственной системы на первом этапе в «Рассвете»?

— Тогда группа состояла из трех человек, включая меня. Мы работали по ключевым направлениям: растениеводству, животноводству, кормопроизводству и техническому. Понимание того, что такое производственная система в аграрном секторе, как она работает, какой результат дает, сформировалось примерно через год.

— Что входит в ваши обязанности сейчас?

— Основная задача - создание и развитие Производственной системы как корпоративной культуры через внедрение эффективных управленческих методов и инструментов для достижения целей бизнеса с наименьшими затратами. Для этого важно сформировать активный, лояльный и профессионально-компетентный коллектив. Также необходимо адаптировать лучшие мировые методы управления производством к условиям наших реалий, создать систему мотивации за внедрение усовершенствований на производстве.

— С чего начали работу по внедрению ПС после возвращения из Нижнего Новгорода?

— Сначала мы выделили эталонные опытные участки по каждому направлению деятельности и все инструменты ПС начали внедрять и осваивать их. Первым делом обучили все среднее звено и главных специалистов: кроме теории провели практические тренинги. По итогам все специалисты защитили свои мини-проекты и прошли аттестацию. Далее руководители служб и подразделений стали обучать работников на своих площадках.

В самом начале, в 2008-2009 годах, мы обучали и трудовые коллективы. Важно было убедиться, что все мы разговариваем на одном языке и понимаем: зачем нам это нужно? Учили персонал видеть и понимать из-за чего возникают потери, рассказывали, как их устранить. Также учили внедрять усовершенствования - кайзены на рабочих местах.

— Как часто проводите плановое обучение, аттестацию?

— У нас есть внешнее и внутреннее обучение. В компании действует программа БС-250 - это двухлетнее обучение в четыре этапа. Её проходят все специалисты, которых мы хотим развивать. Это так называемый наш золотой кадровый фонд. Есть обучение для новых сотрудников и для руководителей. Мы, специалисты по ПС, периодически проходим внешние тренинги, выезжаем на другие предприятия для стажировок и обменом опытом.

Профессиональное обучение рабочего персонала и специалистов по направлениям деятельности мы проводим зимой. Привлекаем ведущих ученых вузов края и дилеров - компаний партнеров. Обязательно в программу обучения включаем блок по ПС. Проводим аттестацию по утвержденному перечню вопросов в устной форме.

До начала аттестации обязательно смотрим рабочее место каждого сотрудника и производственный участок в целом. Применяет ли работник теоретические знания на практике: принципы философии кайдзен, систему 5С, виды потерь, методику решения проблем. И только потом - зачет. Бывает, некоторые пугаются слова «аттестация», но на практике проходят ее все. За 13 лет моей работы в компании был только один человек, который не справился с этой задачей. Сказал: «не могу, не буду, не хочу, если бы я был таким умным, то не работал бы на ферме рядовым работником». А вообще, сдают все - и молодежь и персонал постарше.

— Вам приходилось сталкиваться с непониманием важности и эффективности Производственной системы среди руководителей направлений? С мнением, что «где-то это и работает, а здесь нет»?

— С руководителями трудностей не возникало. Все стало понятно, когда мы отстроили работу на эталонных участках, смогли показать, что, как и почему надо делать. И если я вижу, что человек что-то не допонял, возможно, какой-то этап работы надо сделать непосредственно с ним, пройти все до мелочей. То есть, чтобы давать поручения персоналу, у каждого руководителя должно быть четкое понимание, что нужно делать.

— В чем основная сложность вашей работы?

— Основная трудность при внедрении Производственной системы - сломать устоявшиеся стереотипы. Иногда бывает, читаешь лекцию и чувствуешь внутреннее сопротивление у человека или несерьезное отношение. Причем такое встречается не только у работников со стажем, но и у молодых сотрудников. В таких случаях я стараюсь поговорить с человеком на производственной площадке один на один. 

Как-то встретилась на производстве с опытным токарем. Да, рабочее место организовано по привычным для него стандартам, инструменты в порядке. Но этого недостаточно по требованиям производственной системы! Спрашиваю: «Скажите, а какие будут сложности, если Вы сделаете ваше рабочее место еще лучше? А если мы немного здесь поменяем, проставим диаметр сверл, номера лерок, метчиков и подпишем инструмент?» Он мне ответил, что работает на этом месте 30 лет и знает всё наизусть, однако слова его не подтвердились - токарь долго искал сверло нужного диаметра, о котором я его попросила. Тогда я ему предложила переложить инструменты, подписать диаметры сверл и внести небольшие изменения. Все получилось! Да еще и премия за экономический эффект - и человек счастлив! Ему стало интересно. В течение месяца он внес несколько предложений по оптимизации своего рабочего места и получил премию.

Или другой пример, на начальном этапе внедрения ПС на одной из ферм со старой технологией была очень сложная ситуация: текучка кадров, низкий привес, большой падеж телят. Пришли на отстающий участок, провели наблюдения и полную стандартизацию, выяснили причины. Одна из них нарушение технологии: телятница поила несколько телят из одного ведра, нарушая ветеринарные требования. Как действовать в такой ситуации: наказать, выгнать? Это проще всего. А мы попытались понять, почему она так делает. Оказалось, женщине было физически тяжело поить 50 телят и далеко носить ведра. Подумали, как это изменить. Протянули шланг с водой к домикам с телятами, установили на него шаровой кран и все изменилось. Телятница расставила чистые ведра, открыла воду, налила одному, другому теленку. Стало проще работать - и технология соблюдена.

Кажется, мелочь, нюанс? Но ведь именно из таких мелочей складывается экономический эффект. Уже через месяц ситуация стабилизировалась, телята стали лучше расти, пошли привесы, ферма по итогам года получила прибыль, а сотрудники - хорошую зарплату. И люди пошли в отдел кадров, захотели там работать и так на любом участке.

— А команда, с которой вы начинали, сейчас действует в том же составе?

— Все мы ушли на повышение: я была назначена на должность заместителя директора по ПС (НСУ), Михаил Александрович Буцай, специалист по ПС технического направления, возглавил сервисный центр «Кубань», а затем он стал техническим директором «Рассвета». Молодые специалисты, которые пришли в отдел ПС, позже тоже перемещаются по служебной лестнице. Никита Андреевич Черноморов после пяти лет работы сначала специалистом, потом ведущим специалистом по ПС в «Рассвет» сейчас возглавляет это направление на сахарном заводе «Свобода».

Сегодня в нашей команде работают четыре человека, включая меня. Мои коллеги-специалисты отдела по РПС в «Рассвет» все молодые девчонки: Кристина Алексеева, Галина Пахомова, Виктория Кушнаренко. Они пришли в отдел, не имея производственного опыта. Я обучала их и основам ПС, и основам производства с нуля. Но они большие умницы, активные, ответственные, быстро учатся. Они моя гордость! И я уверена в том, что через пару лет они будут способны возглавить любое направление. Кстати, их в «Рассвете» 46: растениеводческие бригады, МТФ, СТФ, гаражи, спеццех, цех водоснабжения, энергослужба, сервисные центры по ремонту и обслуживанию сельхозтехники, строительные бригады, молочный и полипропиленовой заводы - расположенные в 6-ти районах Краснодарского края. Как видите работы очень много. Тем интереснее нам решать поставленные руководством задачи.

— Что для вас стало самым интересным и самым эффективным проектом за все время работы в «Рассвете»?

— С 2008-го было реализовано 75 крупных проектов ПС. Экономический эффект от их внедрения составил более 300 миллионов рублей. За прошлый год мы реализовали 21 проект с экономическим эффектом свыше 96 миллионов рублей. После реализации и защиты проектов участники команды получают премию до 10 % от экономического эффекта.

Из тех, которые мы реализуем сейчас, отмечу масштабный проект ПС по дифференцированному внесению удобрений для повышения урожайности озимой пшеницы и сахарной свеклы. До открытия проекта минеральные удобрения вносились по норме на каждое поле без учета содержания питательных веществ в почве. Да, мы предполагали, что где-то их больше, где-то меньше, Соответственно, на одном поле возникал перерасход, а на другом - недостаток минеральных удобрений. Поэтому мы поставили задачу снизить затраты и увеличить урожайность.

Для этого мы заключили договор с компанией, которая взяла пробы грунта с 5000 га под озимую пшеницу и с 5000 га под сахарную свеклу. Составили карты на каждое поле, сколько каких удобрений надо внести. В итоге, уже за этот год по пшенице мы получили рост урожайности на 3,3 центнера с га. По свекле пока нет окончательных данных, но предварительно мы видим, что на местах, где вносились удобрения по новой методике, урожайность выше. Если это подтвердится, то мы распространим такую практику на все посевные площади предприятия.

Чтобы быть максимально эффективными, по окончании каждого сезона мы совместно с растениеводами проводим «мозговой штурм». Анализируем данные по каждому полю, стараемся ответить на вопросы: почему невысокий урожай? Когда были осадки? Какие семена, техника, в какой период сработали лучше в равных условиях. После этого делаем общий вывод - меняем сортовую политику, выбираем семена, более подходящие для выращивания в жарком климате. Нам понадобились новые комплексы для подготовки к севу, новые схемы внесения средств защиты растений. Все это дает результаты, несмотря на сложные условия, в числе которых меняющийся климат и пандемию.

— Как вы оцениваете сегодняшний уровень применения производственной системы на предприятиях «Прогресс Агро»?

— «Прогресс Агро» в 2007 году стала первой компанией, которая начала в аграрном секторе внедрять Производственную систему. Сегодня другие холдинги тоже стали применять такой подход в управлении производством, но мы остаемся флагманом в этом направлении. К нам приезжают учиться представители других предприятий и крупных Агрохолдингов страны. Этот факт подтверждает высокий уровень развития ПС на наших предприятиях.

Но останавливаться и успокаиваться на достигнутом нельзя. Нужно постоянно развиваться и двигаться вперед!

— Как Вы считаете в чем залог успеха на предприятии?

По итогам 2013, 2015, 2017 и 2018 годов «Рассвет» было признано лучшим предприятием группы компаний «Прогресс Агро» и награждено переходящим кубком. Эти достижения стали возможными благодаря работникам «Рассвета». Самое дорогое и ценное на нашем предприятии - это работающие в нем люди! Они с большой самоотдачей выполняют поставленные производственные задачи! Я благодарна каждому работнику, с которым мне пришлось встречаться на наших производственных площадках. Обучая их ПС, я многому училась у них. Ведь любое производство это большой и сложный живой организм. От слаженных и профессиональных действий каждого работника зависит конечный результат.